الوحدة الثانية : سياسة الخدمة
Unit 2 : Service Strategy
Lesson 3: Introduction to Service Strategy مقدمة لسياسة الخدمة
تمهيد
سياسة الخدمة تعني الخطة الإستراتيجية
لتحديد وصياغة الأولويات والأهداف الاستثمارية طويلة المدى في مجال الخدمات وتقديمها
للمستفيدين والعملاء.
أهداف هذا الدرس
بعد الانتهاء من هذا الدرس، سيكون القارئ / المتدرب قادراً على الإلمام بالأهداف العامة لمرحلة سياسة الخدمة :-
- التعرف على مفهوم الاستراتيجية An understanding of what strategy is
- تعريف الخدمات والعملاء المستخدمين لها أو المستفيدين منها Definition of services and the customers who use them.
- الإلمام بمقاصد وأهداف وقيمة ونطاق عمل مرحلة استراتيجية الخدمة Describe the purpose, objectives, scope and value of Service Strategy.
- تحديد العمليات الخمس الرئيسية في مرحلة استراتيجية الخدمة Identify the Five processes in service strategy.
- شرح الأنواع المختلفة لاستراتيجيات الخدمة Explain the different types of Service strategy.
- مستويات الاستثمار المطلوبة Levels of investment required.
- معرفة القدرات المطلوبة لتنفيذ الاستراتيجية (سياسات العمل المقترحة) Knowledge of the capability required to deliver the strategy.
- علاقات العمل والأعمال المتوقعة بين العميل ومقدم الخدمة A working relationship between customer and service provider.
مقدمة الدرس الثالث عن مرحلة "إستراتيجية
الخدمة"
تمثل سياسة أو استراتيجية الخدمة (Service Strategy)، أحد عناوين المطبوعات أو المنشورات المركزية الخمس الرئيسة في إطار أو هيكل محاور الممارسة العامة لمكتبة البنية التحتية لإدارة تقنية المعلومات ( ITIL® III) .
ويقصد بها وضع خطط استراتيجية طويلة الأمد، حتى تتمكن أقسام ومراكز وإدارات تقنية المعلومات بالتعاون مع الإدارة العليا وأصحاب المصلحة المعنيين بأهداف المؤسسة؛ من إدارة فرص الأعمال التجارية والاستثمارية ومعالجة التهديدات ونقاط القوة والضعف بأسلوب فعال وجودة عالية.
أي أنها عبارة عن الخطط الإستراتيجية التي يتم صياغتها ووضعها موضع التنفيذ لتعبر بشكل كامل ومباشر عن سياسة المؤسسة الخدمية أو التقنية أثناء إدارة مختلف أنواع الأعمال الإدارية وأنشطة العمليات الخاصة بالخدمات، كتلك التي تقدمها وحدات تقنية المعلومات في الشركات والمؤسسات الكبرى.
بالإضافة إلى أن سياسة أو إستراتيجية الخدمة، تُعدّ جزءاً رئيسياً من أجزاء وخصائص الخطط الإستراتيجية العامة، التي تضعها عادة الإدارة العليا على مستوى الشركات والمؤسسات والهيئات.
لهذا يأتي دور سياسة الخدمة ضمن عمليات ومتطلبات تحقيق النضج الإداري والتحول الرقمي في المؤسسات عند اضطلاعها بمدى مساهمتها ضمن الاستراتيجيات الداعية إلى ريادة المؤسسة وتميزها.
وذلك من خلال مناقشة المفاهيم الأساسية للممارسة العامة (ITIL)، وأهم العمليات والأنشطة الخمس لهذه المرحلة هي :-
- إدارة باقة أو حقيبة الخدمات Service Portfolio Management
- إدارة الأهداف الاستثمارية أو الاقتصادية Service Economics
- الإدارة المالية لخدمات تقنية المعلومات IT Financial Management
- إدارة طلبات تقنية المعلومات IT Demand Management
- استراتيجيات تحديد دور ومسئوليات ومهام مختلف أنواع موفري الخدمة والمتعهدين.
سياسة وإستراتيجية تحديد مستويات الخدمة ضمن هذه المرحلة. Types of Service’s Providers تعني كيفية التعاقد مع تلك الجهات وشركات المناولة ومقدمي الخدمات المتخصصة، التي تمثل أطراف ثالثة لتحديث الملقمات وتطويرها، والقيام بأعمال الصيانة المتخصصة.
مفهوم سياسة الخدمة concept Service Strategy
صياغة خطة إستراتيجية طويلة المدى لتحديد الأولويات والأهداف الاستثمارية في مجال قطاع الخدمات، تتضمن سياسة الخدمة في مجال التقنيات، بمعنى صياغة خصائص الخطة الإستراتيجية الخمس السابقة بشكل استباقي، وهي مجموعة من العمليات التي تغطي مراحل الإنتاج والمعالجة والتقديم للخدمة أو توفيرها للمستخدمين داخل المؤسسسة أو مناولتها وتوصيلها للمستفيدين من العملاء الخارجيين، مع مراعاة متطلبات تحسين وتطوير تدفق ممارسات الخدمة على المدى الطويل. في مثل.
- توفير الاحتياجات الفعلية من المنتجات وخدمات الدعم التقنية.
- إدارة دورة حياة الخدمة الواحدة والموازنة بينها وبين باقة الخدمات الأخرى.
- تحديد وتوفير الميزانيات المالية وحساب إيرادات الاستثمار التجاري.
- تحديد وتعريف أنواع مقدمي ومتعهدي الخدمة.
- إمكانية توفير قيمة مضافة في أنشطة العمليات والخدمات المعتمدة والمقبولة من جميع أصحاب المصلحة.
- تحديد المهام الوظيفية طبقاً لهياكل العمل التنظيمية والوظيفية وتحديد مسارات الموظفين.
- العمل وفق أهداف ورؤى الخطة الإستراتيجية التي تنتهجها المؤسسة الأم.
- استدامة عوامل النمو والتطوير وفق توجهات الإدارة العليا وتحقيق النضج الإداري لوحدات مزودي الخدمات التقنية.
- تبني وتطبيق حوكمة مؤسسية تحقق الريادة والتميز للمؤسسة.
- المساهمة الفاعلة في تحقيق تحديات التنافسية العالمية.
أنشطة العمليات الخاصة بهذه المرحلة Service Strategy Processes
ومن أهم المواضيع التي تشملها هذه الخدمة أو عمليات المرحلة التي تغطيها سياسة الخدمة.
- التعريف بأصول الخدمة وأهميتها وفق الأهداف الإستراتيجية المستهدفة.
- إدارة وثائق وباقات وأدلة الخدمات.
- تحليل السوق وإدارة الحاجة إلى معالجة الخدمات المناسبة
- إدارة أنواع وموردي خدمات التقانة.
- الإدارة المالية لخدمات تقنية المعلومات
العمليات
الرئيسية لسياسة الخدمة The SS Key Processes
تتميز مرحلة سياسة الخدمة وصياغة
استراتيجيتها ضمن تطبيق أفضل الممارسات العامة " مكتبة البنية التحتية لإدارة
مراكز وأقسام وإدارات تقنية المعلومات بالإضافة إلى مجموعة العوامل والأنشطة
السابقة على العمليات الرئيسية الخمس التالية:
1) إدارة الطلبات Service Strategy Demand Management
سبق وأن تحدثنا عن إدارة طلبات مرحلة سياسة الخدمة بشكل واسع في مقال سابق، يمكنك قراءة المقال بزيارة الرابط أدناه.
إدارة الطلبات التقنية : 5 تحديات لتحسين سمعة الشركات والمؤسسات
كما يمكنك الإنتقال مباشرة للدرس الخامس من دروس هذه السلسلة لمزيد من المعارف حول إدارة الطلبات التقنية في
ثم العودة هنا والاستمرار في متابعة محتوى باقي هذا الدرس.
علمأ أنه سيأتي ذكر آخر لمفهوم "إدارة طلبات الخدمة" في الدرس الرابع القادم مباشرة
فقط دعونا نذكر هنا أو نضيف بعض المهارات الضرورية لمفهوم إدارة الطلبات، والتي لها علاقة بإتفاقيات مستوى الخدمة والعقود التي تُبرم عادة بين مزودي الخدمات التقنية وباقي الداعمين للوحدات المعنية بتحمل مسؤوليات توفير خدمات تقنية المعلومات.
متطلبات مستوى الخدمة (SLRs)Service Level Requirements-
إدارة "متطلبات مستوى الخدمة" (SLRs) : تعني دراسة الاحتياجات أو المتطلبات الفعلية للعملاء والمستخدمين النهائيين من الأدوات والوسائل المناسبة التي تساعدهم من وجهة نظرهم على إنجاز مهامهم وأعمالهم اليومية وذلك ما إذا كانوا مستخدمين داخليين أو عملاء خارجيين.
من الجهة الأخرى تساهم هذه العملية في زيادة قدرة موفري الخدمات التقنية بالمؤسسة، على إنتاج وتقديم الخدمات بكفاءة عالية وجودة فاعلة.
يتدرج مستوى متطلبات واحتياجات العملاء والمستخدمين النهائيين حسب حاجتهم للخدمات التي تقدم إليهم، من حيث :-
مستويات تحقق الحد الأعلى للطلبات الأولية (وهي حاجات مطلوبة بالضرورة، أي التي لا يمكن الاستغناء عنها : Needs لتنفيذ أنشطة عمليات العمل أو أهداف الأعمال (مثل خدمات الدعم الفني - أجهزة الكمبيوتر والطابعات والماسحات – خدمة تصفح الإنترنت...) ،
مستويات تحقق الحد الأعلى لتوقعات المستخدمين والعملاء ، وهي في الغالب متطلبات غير فاعلة أو عبارة عن رغبات تفوق حاجتهم الحقيقية (مجرد رغبات غير ضرورية Wants) ..
على سبيل المثال، الحالات التي تتطلب أداء نفس الإجراءات المتعلقة بأنشطة العمليات أو محاولات تحقيق أهداف العمل والأعمال التجارية المتوقعة بمتطلبات غير ضرورية في نوعها أو في حجمها وزمانها (مثل توفير خدمات الدعم الفني طوال الـ 24 ساعة في حين أنهم يعملون فعلياً لنصف هذه الفترة – طابعات ليزرية ملونة فائقة السرعة – سعات تخزين إضافية )، تُعد رغبات إضافية أو مطلبات لرغبات كمالية، يمكن التوقف عنها، أو النظر فيها أو تركها لمناقشتها في أفضل الظروف.
من هنا يأتي أهمية ودور مفهوم "متطلبات مستوى الخدمة" في أي مؤسسة أو جهة تتولى تقديم خدمة من الخدمات، وخاصة عند صياغة أهداف مستوى الخدمة (Service Level Targets) وقياس مؤشرات الأداء (Key performance Indicators-KPIs) ضمن المرحلة التالية تصميم الخدمات (Service Design) من مراحل منظومة أفضل الممارسات العامة "مكتبة البنية التحتية لتقنية المعلومات ITIL".
تصاغ تلك المتطلبات في صور أخرى عديدة
أو تأخذ مستويات ديناميكية مختلفة
أو تفاعلية لعلاقات تشاركية متقدمة أو طبقاً لدرجة أهميتها ، ومنها :-
- متطلبات عامة (Generic Requirements): في أدنى مستوياتها مثل توفير خدمة البريد الإلكتروني وتصفح مواقع الإنترنت .
- الاحتياجات المتوقعة (Expected Requirements): أمن وسلامة الخدمات ووسائل الحماية من التهديدات والاختراقات ومكافحة الفيروسات.
- تجاوز حاجة المتطلبات (Exceeded Requirements): توفير متطلبات أكثر عن توقعات العملاء مثل امتداد فترة استغلال الخدمة لأكثر من حاجتهم الفعلية للعمل. توفير أجهزة الطابعات والماسحات لمن لا يستفيدون منها وكان ذلك لوقت قريب، أما الآن فقد أصبح من الماضي.
- متطلبات استثنائية (Exceptional Requirements): في أعلى مستوياتها مثل توفير أدوات إضافية غير ضرورية لشروط مراحل العمليات الطبيعية أو متطلبات التشغيل الحالية، وقد تشكل خدمات استثنائية، ولكن رغم ذلك قد تؤثر مباشرة عند تقييم تكاليف المنصرفات. يتوقف الإيفاء بها على الإدارة المالية.
أهداف مستوى الخدمة (Service Level Targets (SLTs))
يأتي مفهوم "أهداف مستوى الخدمة" ضمن تحديد " متطلبات مستوى الخدمة" ليدل على مدى حاجتنا للخدمة، أو مستوى الالتزام الذي يمكن الاعتماد عليه عند صياغة وتوثيق اتفاقيات مستوى الخدمة (Service Level Agreement- SLA) التي سنتناولها في مرحلة تصميم الخدمات (Service Design) لاحقاً .
علماً أن صياغة اتفاقيات مستويات الخدمة تأتي بعد سلسلة من العمليات الضرورية أثناء إجراء المفاوضات والمحادثات المناسبة لتقييم الرغبات الأولية أو العامة للعملاء (Wants) وتحليلها للوصول إلى تحديد الحاجات الفعلية (Needs) والمحددة لأهداف العمل Targets
الفقرة السابقة تعني تحديد ما إذا كانت المتطلبات ناتجة عن احتياجات فعلية (Needs)، أم هي نتيجة لرغبات (Wants) تندرج تحت بند الكماليات. قبل صياغة "أهداف مستوى الخدمة".
أي أن متطلبات مستوى الخدمة تؤدي إلى تحديد أهداف مستوى الخدمات، طبقاً لعدد من المبادئ التوجيهية التي إنتهجتها الخطة الاستراتيجية Principle Strategies الموضوعة.
حيث يجب القيام ببعض الدراسات الأولية التي تسبق التحليل بواسطة الأدوات المناسبة للمقارنة والتفاضل مثل تطبيق المعيار (SMART) على كل حاجة فعلية من حاجات ومتطلبات العملاء وإعادة دراستها لمعرفة إمكانية تحقيقها والوفاء بها، ودراسة مدى ارتباطها في نفس الوقت بالأهداف المالية والحاجات الفعلية للعمل مع عدم إغفال الموارد الطبيعية (Resources) المتاحة بالمؤسسة والقدرات البشرية (Capabilities) التي يتمتع بها العاملين بالمؤسسة،
وكذلك مراعاة كيفية إجراء قياسات التقييم لمؤشرات الأداء (KPIs) والجودة المختلفة فيما بعد والتي تتم عادة في المراحل التالية لمرحلة تصميم الخدمة وهي مرحلة عمليات التشغيل الفعلية (Service Operation).
يتم ذكر كل من :-
- متطلبات مستوى الخدمة (SLRs)Service Level Requirements-
- أهداف مستوى الخدمة (Service Level Targets (SLTs))
في "اتفاقيات مستوى الخدمة Service Level Agreement-SLA"
حيث يتم صياغتهما ضمن مواصفات وخصائص الخدمات المختلفة من وجهة نظر الأعمال التجارية (Business)،
مستويات الخدمة التي يستطيع مزود الخدمة من توفيرها للمستخدمين الداخليين (Users) والعملاء الخارجيين (Customers)، أو يلتزم بتوفيرها وتوصيلها لوحدات العمل المناظرة بالمؤسسة (وهي تلك التي لا تغطيها اتفاقيات مستوى التشغيل أو خارجة عن نطاقها (Operational Level Agreements-OLA) .
يتم الاستفادة من العقود والإتفاقيات المتعلقة بمستويات الخدمة لتكون بمثابة وثيقة مُلزمة يجب الرجوع إليها عند قياس جودة الخدمات المقدمة للمستخدمين وإجراء ودراسة احتياجات العملاء (Requirements) في المستقبل وتحديد قيمة الطلبات الفعلية (Needs) وتحديد مؤشرات الأداء المستهدفة وفق نسب تحقيقها في الخطط الإستراتيجية والتشغيلية بالمؤسسة.
تقوم إدارة اتفاقيات مستوى الخدمة بتسهيل الحصول على هذه النتائج قبل إجراء عمليات التحليل سبيلاً لتحديد متطلبات العمل والاستفادة من البيانات الحالية عند تصميم الخدمات وقياس مهام ودور وحدات العمل المشتركة في إنتاجها وتقديمها للمستخدمين النهائيين.
هذا بالإضافة إلى الإستعانة بها في اتخاذ القرار المناسب حيال كل خدمة من تلك الخدمات، أو عند الحاجة إلى اعادة تجديد عقود الخدمات الحالية ومقارنتها فيما بعد بالمؤشرات الرئيسية للأداء أو مقارنتها بما سبق تحديدها من مستويات الخدمة الأساسية والمستهدفة ومدى ملاءمتها على تحقيق الأهداف التشغيلية لوحدة العمل وربطها مع الخطة الإستراتيجية على مستوى المؤسسة.
الفقرة أعلاه تعني : تحقيق معايير النتائج النهائية المرتبطة بالحوكمة المؤسسية لدوائر حكومة دبي أنموذجاً يحتذى به بكفاءة عالية في هذا المجال - معايير برنامج دبي للأداء الحكومي المتميز.
2) إدارة باقة الخدمات Service Portfolio Management
تشير إلى مجموعة كاملة من الخدمات المقدمة من قبل مزود خدمات تقنية المعلومات.
It
refers to the complete set of services offered by a service provider.
عبارة عن إدارة أنشطة العمليات المسئولة بمهام إنتاج ومعالجة باقة الخدمات الضرورية وتوصيلها للعملاء، لتحقيق أهداف ونتائج الأعمال التجارية للمؤسسة. وقد سبق وأن بدأنا الحديث عنها في الدرسين السابقين من هذه السلسلة، يمكنك مطالعتهما بزيارة
الدرس الأول: دورة حياة إدارة الخدمة
و
الدرس الثاني: دورة حياة إدارة الخدمة
أو إدارة محتوى مشروع استثماري متكامل، عبر إدارة دورةِ حياة كل خدمة من الخدمات، حيث يقوم مقدم أو موفر الخدمة حينئذ ، بتجميع قائمة الخدمات (الخدمات التقليدية أو الذكية) التي ينتجها أو يعالجها ويقوم بتوصيلها للمستخدم أو المستفيد النهائي (العميل) ، حيث يتم حصرها وتجهيزها في صورة ملف أو دليل، ليتم الإشارة إليها فيما بعد بـ "باقة أو حقيبة الخدمات".
- مفهوم وتعريف ومحتوى العائد على الاستثمار (ROI) من جراء إنتاج وتنفيذ وتقديم كل خدمة من الخدمات، باعتبارها أهداف لأعمال تجارية (Business) .
- الإجراءات والتعليمات الفنية أو التقنية لكيفية تصميم وانتقال كل خدمة من الخدمات الحالية أو الخدمات المستهدفة وتحت الدراسة في الوقت الحالي، قبل توصيلها إلى العملاء، وهي فقرة تختص بالمعالجة الفنية أو التقنية (Technical) للخدمة.
- التوثيق (Documentations) وتتضمن حزمة من الإجراءات والعقود وبنود الاتفاقيات المبرمة بين طرفي الخدمة. ودليل (كتالوج) الخدمة وتواريخ الصلاحية والانتهاء... للتعريف بها أو الاتفاق عليها أثناء تجهيز باقة الخدمات والمناقشات والدراسات التي تسبق عادة إدارة قائمة الخدمات وكيفية إجراء التغيرات والتطوير عليها.
باقة أو حقيبة الخدمات التقنية Technical Service Portfolio
أو باقة دليل الخدمات الاستثمارية أو الفنية (التقنية): وهي المجموعة الكاملة من الخدمات والالتزامات التي يقوم بها عادة أو يديرها مقدم الخدمة بالمؤسسة، أو من ينوبون عنه ويعرضونها جاهزة للاستخدام والاستفادة من قبل العملاء (يشار إليهم في هذه الحالة بممثلي الطرف الثالث : شركاء التعهيد).
باقة أو حقيبة الخدمات التقنية، عبارة عن دراسة جدوى اقتصادية يتم تجهيزها في مرحلة سياسة الخدمة للرجوع إليها فيما بعد في بعض الحالات الضرورية، أي يتم تجهيزها بشكل استباقي في صورة حقيبة لملف يحتوي على بعض الأمور والاحتمالات الطارئة أثناء تنفيذ الخدمة أو مشاريع الخدمات، كقياس وإدارة المحفظة المالية أو العائد من الاستثمار الاقتصادي للخدمات التي تقدمها موفر الخدمة (المؤسسة).
وهي مثل الحقيبة الدبلوماسية عند السياسيين، والتي تحتوي بالضرورة على ملفات قضايا بعينها واحتمالات وحيثيات معالجة أمر ما أو قضية ما.
تستخدم حقيبة أو باقة الخدمات في إدارة دورة الحياة الكاملة لجميع أوجه الخدمات وتشتمل على ثلاثة تصنيفات رئيسية :-
- خط إمداد خدمات في طريقها للتقديم (المقترحة أو قيد التطوير).
- دليل الخدمات (بيان أو قائمة) الخدمات الحالية (الفعالة أو الجاهزة للتدشين).
- الخدمات المنتهية أو التي أوقفت تقديمها ( أو انتهت صلاحيتها).
المراحل الأربعة الرئيسية لإدارة أنشطة عمليات باقة الخدمات
عملية جرد وتسجيل لجميع بنود الخدمات المقدمة، وضمان الأعمال التجارية والتحقق من صحة سندات أو وثائق البيانات والمعلومات الخاصة بكل خدمة.
عمليات تجميع البيانات والقراءات الأولية، ثم القياس والتقييم والمعايرة، قبل عمليات الاستنتاج لتعزيز قيمة أداء خدمة ما أو عملية من العمليات والإجراءات، ومن ثم إتخاذ القرار السليم تجاهها، كتحليل السندات والأوراق المالية في قطاع الأعمال والاستثمار، ومواءمة الأولويات في تحقيق التوازن بين فرص واحتمالات العرض والطلب.
التصديق على حالة الخدمة، من حيث أهميتها وفائدتها وقدرتنا على إنتاجها وتقديمها ضمن عروضنا من الخدمات، مع مراعاة صحة بنود وفقرات الاتفاقيات والاعتمادات ووضع اللمسات الأخيرة للسندات والوثائق المالية المقترحة تجاه الخدمة أو مجموعة الأعمال والعمليات، التصديق من المهام المتعلقة بالتفويض والترخيص على مزاولة حزمة الخدمات والموارد.
عقود وبراءات التواصل، وتخصيص الموارد وإجازة صكوك الخدمات، وهي دراسات الجدوى المختلفة التي تنتهي بها عادة التجهيز للمشاريع أو تقديم الخدمات.
أهداف إدارة حقيبةِ الخدمات The objectives of Service Portfolio Management (SPM)
- مساعدة إدارة تقنية المعلومات على إدارة احتمالات الاستثمار أو الأعمال الإدارية والتجارية عن طريق قياس الموارد والقدرات التي تتمتع بها على كافة المستويات.
- إدارة الخدمات بالمؤسسة والارتقاء بقيمها المضافة إلى تحقيق اعلي مستويات الأداء ومعايير النتائج النهائية عند تنفيذ عوامل الجودة والتحسين.
3) الإدارة المالية SS Processes Financial
Management
وتعني
بالفرص المرتبطة بالعمليات المالية أو المحاسبية المتاحة لإنتاج ومعالجة وتقديم
خدمات تقنية المعلومات.
الإدارة المالية Financial Management : هي الوظيفة أو العملية المسئولة من إدارة العمليات المالية الخاصة لمقدم خدمات تقنية المعلومات، مثل إدارة الاحتياجات المالية للمشاريع والعمليات المحاسبية المختلفة أو توفير المتطلبات المادية الخاصة بأعمال الموازنة العامة وأعمال المنصرفات اليومية الضرورية لإنتاج وتوصيل أو تسليم تلك الخدمات للمستفيدين منها والعملاء حسب حاجتهم لها، وحساب وتسعير الخدمات (أسعار تقديم الخدمات) طبقاً لبنود اتفاقيات مستوي الخدمات والتشغيل.
الإدارة المالية (Financial Management)، طبقاً للممارسات العامة ITIL ver. III & 4 هي واحدة من أهم عمليات دعم الخدمات الإدارية أو واحدة من أهم العمليات الرئيسية لمفهوم سياسة الخدمة The SS Key Processes .
وهي عبارة عن عمليات مالية ومحاسبية لتمويل وتوفير الميزانيات المتاحة، من أجل إنتاج وتقديم وتوصيل خدمات تقنية معلومات على أن تكون ذات جودة عالية وكفاءة تستحوذ على رضا المستخدمين والعملاء، بعد مراعاة عوامل التكلفة والصيانة والتشغيل والمنصرفات الأخرى كمنصرفات المناولة والرسوم الإدارية المرصودة أثناء معالجة هذه الخدمات.
لهذا فهي تشكل الآلية التي تحدد بها إدارات وحدات التقانة المعلوماتية؛ تكاليف الخدمات وتوفر بها الدعم المالي وضمانات المحاسبة والتسعير والتثمين والنفقات التشغيلية بإدارات تقنية المعلومات منذ مراحل وضع الأهداف للسياسات وسيناريوهات نماذج العمل.
نجد اختلافات طفيفة للأدوار التي تقوم بها مختلف أنواع الإدارات المالية داخل المنشأة الواحدة، فقد تتحمل الإدارات المالية في مهامها توجهات مالية أو محاسبية بحتة، وفي بعض الحالات تعمل إدارتها على أنها مراكز للربح والإيرادات المالية المباشرة، بينما تختلف هذه النظرة في بعض الحالات الأخرى لتكتفي بمهام استرداد التكاليف المالية وتغطية المنصرفات فقط.
تتلخص أنشطة الإدارة المالية في الحالات التالية.
- توفير الإشراف المالي على كل النفقات والمنصرفات Providing oversight of all IT expenditures
- ضمان أموال متاحة للأحداث المخطط لها (المشاريع) Ensuring funds are available for planned events
- توفير المعلومات المالية المفصلة للمبادرات المقترحة Providing detailed financial information for proposed initiatives
- التأثير على استخدام الأصول من المعدات والموارد التقنية للمعلومات لتحقيق أقصى قدر ممكن للعائد من استثمارات تقنية المعلومات من خلال نظم تحميل التكاليف Influencing the use of IT assets to maximize the return on IT investments through chargeback systems.
- تتبع النفقات الجارية في الميزانية Tracking current expenditures against the budget.
- كما أن للإدارة المالية علاقات وثيقة بجميع مجالات إدارة مستويات الخدمة بالمؤسسة، ويتجلى ذلك واضحاً عند حساب النفقات والمنصرفات: كما في الحالات التالية:-
- إبرام وتجديد عقود مستويات الخدمة واتفاقيات الدعم (SLA, OLA, and UC).
- إدارة الوفرة والقدرات (Availability & Capacity Managements)، ( كفاءة الأجهزة والخوادم، مدى توفرها وسعاتها الاستيعابية)
- إدارة التكوين (Configuration Management) ( جودة وكفاءة الموارد من أجهزة البنية التحتية، احتياجات المؤسسة من الموارد البشرية، تطبيقات إدارة عناصر وخصائص التكوين وصيانتها).
- فضلا عن إدارة كل ما يتعلق بالشؤون المالية على مستوى الإنفاق العام للمؤسسة أو مستوى مراكز وأقسام وإدارات تقنية المعلومات.
لهذا فهي تعني بتنفيذ العمليات الآتية:-
- التخطيط والتنبؤ بالنفقات اللازمة أو تحسين الخدمات لإدارات تقنية المعلومات والمحافظة عليها Plan and predict IT expenditures required to maintain or improve services
- ضمان نفقات تندرج ضمن المبادئ التوجيهية أو المعتمدة Ensure expenditures fall within approved plan guidelines and that money is well-spent
- مساعدة الإدارة العليا في فهم التكاليف الإجمالية الجارية لمبادرات تقنية المعلومات المقترحة Assist senior management in understanding the ongoing total cost of a proposed IT initiative
- تعزيز فهم أفضل للتكاليف المرتبطة بتوفير (تقديم) خدمات محددة Promote a better understanding of the costs associated with providing specific services
- تعزيز بيئة الرقابة لضمان فعالية وكفاءة استخدام خدمات تقنية المعلومات Foster an environment of control to ensure IT services are effectively and efficiently used
فوائد الإدارة المالية لتقنية المعلومات Benefits of FMIT
- تعزيز عمليات صنع القرار. Enhanced decision making
- زيادة سرعة التغيير والاستجابة إليها. Increased speed of change
- تحسين إدارة باقة الخدمات (السندات والمحافظ) Improved Services Portfolio Management
- الامتثال أو الإذعان المالي ومراقبته. Financial Compliance and control
- رقابة العمليات التشغيلية . Operational Control
- التقاط (تحقيق) القيمة وخلق القيمة. Value Capture and creation.
- زيادة الوضوح أو الشفافية Increased visibility.
- زيادة مستوى الإدراك لتقنية المعلومات Increased perception of IT.
مصطلحات
الإدارة المالية لتقنية المعلومات FMIT Terminology
صياغة الميزانية
(Budget formulation) : وتعني دراسة الاحتياجات
المستقبلية من الموارد المالية والموازنة العامة لإدارات تقنية المعلومات، في مجال
إنتاج / معالجة / تقديم الخدمات المتفق عليها أو المتوقعة، أي أنها ترجمة الأنشطة والعمليات إلى إجراءات
ذات قيم نقدية أو إيرادات مالية تتضمن وضع قوائم للتكاليف التفصيلية والمنصرفات
والأرباح المتوقعة لكل نشاط أو عملية من العمليات التي تحقق أهداف التخطيط
الاستراتيجي... مع المتابعة المحاسبية
المناسبة لكل عملية. كأن نضع ميزانية محددة لتنفيذ مشروع معين وميزانية أخرى لتحمل
مسئولية تقديم خدمة من خدمات الدعم الفني تجاه المستخدمين والعملاء بالمؤسسة.
المحاسبة
المالية لتقنية المعلومات (IT Accounting)
:وهي العمليات المحاسبية التي تتمكن بموجبها
مراكز وأقسام وإدارات تقنية المعلومات من ضبط حساباتها المالية وحاجتها
من المال في إنتاج ومعالجة وتوصيل الخدمات للعملاء.
الميزانية
(Budgeting)
للنفقات الفعلية أو المنظومة المالية التي تدير ووزع أو تنفق بها
المؤسسة ميزانياتها المخصصة لإنتاج الخدمات، بعد إجراء مقارنة بين قيمة وتكاليف الخدمة وبين نتائج
الأعمال التجارية أو الإيرادات الاستثمارية للخدمة.
التثمين
(Charging (Optional) : وهي
عملية حساب قيمة الخدمة أو تسعير للخدمات مع إصدار الفواتير للعملاء مقابل الخدمات
الفنية المقدمة لهم، ضمن منظومة الممارسة "مكتبة البنية التحتية لإدارة تقنية
المعلومات" . وهي عملية اختيارية قد لا توجد في جميع الحالات.
4) إدارة علاقات العمل والعملاء Business Relationship Management
وهي العملية الخاصة بإدارة علاقات الأعمال التجارية التي تضمن بها مزود الخدمة على فهم الاحتياجات المتغيرة من الخدمات من قبل المستخدمين والعملاء. It ensures the service provider understanding the changing needs of the customer.
إدارة علاقات العمل والعملاء Business Relationship Management هي العملية أو الوظيفة المسئولة في الأساس من إدارة استمرار الولاء بأعمال المؤسسة كالحفاظ على العلاقة مع مختلف وحدات العمل بالمؤسسة و هذه العملية ترتبط بعلاقات قوية بإدارة مستويات الخدمة ممثلاً بمدير الإنتاج، وإدارة علاقات العمل تشمل عادةً :
Business Relationship Management: The Process or Function responsible for maintaining a Relationship with the Business.
المهام الوظيفية لإدارة علاقات العمل BRM usually includes
- إدارة العلاقات الشخصية والإدارية مع أصحاب المصلحة المعنيين كمدراء العمل Managing personal Relationships with Business managers
- تقديم معلومات لإدارة حقيبة الخدمات Providing input to Service Portfolio Management
- تعزيز رضا العملاء والتأكد من أن خدمات تقنية المعلومات تحقق احتياجات المستخدمين والمستفيدين وتوقعاتهم من الخدمات المقدمة إليهم Ensuring that the IT Service Provider is satisfying the Business needs of the Customers.
من هو مدير علاقات العمل
مدير علاقات العمل (Business Relationship Manager-BRM): هو المدير المسئول من استدامة العلاقات الناجحة مع واحد أو أكثر من العملاء واصحاب المصلحة المعنيين بالمؤسسة. وهذا الدور يدمج عادةً مع دور مدير مستويات الخدمة ليحددا معاً القدرة الإنتاجية من واقع الاحتياجات الفعلية من الخدمات لدى المستفيدين والعملاء.
Business Relationship Management:
- The Process or Function responsible for maintaining a Relationship with the Business.
- This Process has strong links with Service Level Management.
5) أنواع مزودي الخدمات والمتعهدين Types of service providers and contractors
كما سبق وأن تحدثنا في الدرس السابق دورة حياة إدارة الخدمة عن أنواع الخدمات من حيث الاحتياجات والقدرات، سنتحدث الآن عن أنواع مزودي الخدمات من وجهة نظر أخرى، تُعتبر من صميم مرحلة سياسة الخدمة.
نجد طبقاً لتوجهات الممارسة العامة "مكتبة البنية التحتية لتقنية المعلومات " المستخدمة في إدارة وحدات عمل تقنية المعلومات". أن هناك ثلاثة أنواع من وحدات العمل العاملة في إنتاج ومعالجة وتقديم الخدمات المتعلقة بالتقانة المعلوماتية؛ وهذه الأنواع هي:-
النوع الأول: مقدم خدمات داخلية Type I — internal service provider
النوع الثاني: وحدة خدمات مشتركة Type II — shared services unit
النوع الثالث: مقدم خدمات خارجية Type Ill – external service provider
بينما يحمل التعبير (موفر/مقدم الخدمة Service Provider) احتمالين للمعنى، وفي الحالتين، يجب أن يشير كل من التعبيرين لمعنيين مختلفين في سياقهما، لكل منهما معنى دراماتيكياً مختلفاً ومحدداً عن الآخر ، يجب عدم الخلط بينهما، فقد يكون (موفر/مقدم الخدمة Service Provider):-
الحالة الأولى: بمعنى المجهز للخدمة أو المصدر الرئيس في إنتاج الخدمة والمسئول مسؤولية مباشرة في إدارة الخدمة بجميع عملياتها وتنفيذها وتوصيلها للعملاء والمستفيدين منها غالباً دون أي تدخل خارجي له تأثير مباشر في تلك العمليات، أي أنه يقوم بإنتاج ومعالجة وتجهيز الخدمة والمستفيدين منها وتقديمها أو توصيلها للعملاء في آن واحد، ليحمل المعنى المقصود منه التعبير (موفر/مقدم الخدمة Service Provider) في هذه الحالة أقرب إلى تعبير "مجهز الخدمة".
الحالة الثانية : وهنا قد يشير نفس التعبير السابق (موفر/مقدم الخدمة Service Provider) إلى الجهة التي تتصدى لإنتاج الخدمة كمنتج لها فقط وتكتفي بأخذ دور الموفر أو المورد لها دون الدخول في إجراءات توصيلها أو مناولتها للعملاء النهائيين، عندئذ ليشار إليها في الغالب بـ "موفر الخدمة" أو "مورد الخدمة" كالجهات الخارجية من الشركاء والمتعاونين وهم الموردين أو المتعهدين.
اختلاف أنواع مقدمي الخدمة طبقاً للحالة الأولى:
عمدت سلسلة إصدارات الممارسة العامة ITIL إلى فك الارتباط والخلط الحاصل في كثير من المقاصد والمصلحات التي نتداولها في حياتنا العملية ومنها التفريق بين أنواع مقدمي الخدمة وموردي الخدمة أو المتعهدين بها أثناء صياغة سياسات الخدمة. حيث يجب التمييز بين ثلاثة أنواع من نماذج الأعمال التجارية لمقدمي الخدمات:-
فقد يكون من النوع الذي يقدم خدمات تقنية المعلومات لعملائه الداخلين حيث يقوم مقدم/ مجهز الخدمة في هذه الحالة بتقديم وتسليم خدماته مباشرة إلى المستخدمين لها أو المستفيدين منها بنفس الوحدة أو وحدة عمل معينة بنفس المؤسسة أو المنشأة أو المنظمة التي يعمل تحت مظلتها.
وقد يكون احد أنواع وحدات العمل التي تقدم خدماتها للعديد من المستخدمين والمستفيدين من جملة خدماتها المشتركة، حيث يقوم مزود الخدمة في هذه الحالة بتقديم وتسليم خدماته إلى وحدات عمل متعددة بنفس المؤسسة (مراكز وأقسام وإدارات تتبع للمؤسسة الأم...).
بينما نجد بالنسبة للنوع الثالث والأخير، أن الجهة المعنية بتولي تقديم خدمات تقنية المعلومات بالمؤسسة تكتفي بالاعتماد كلياً على شركة اعتبارية أخرى قائمة بذاتها تتولى تقديم الخدمات نيابة عنها، حسب عقود واتفاقيات مبرمه بينها وبين الجهة الممثلة للمؤسسة (سيأتي ذكر أنواع عقود التوريد أو التعهيد بعد قليل).
مقدم (مجهز) خدمات داخلية :يوجد ضمن المؤسسة، يقوم بإنتاج ومعالجة وتقديم أو تسليم خدماته فقط إلى وحدة عمل معيّنةِ بنفس المؤسسة، أو المنشأة ، التي يعمل تحت مظلتها. أي أنه عبارة عن قسم / مركز صغير أو شعبة أو إدارة ملحقة بنفس المؤسسة.
وحدة خدمات مشتركة: توجد ضمن المنشأة، تقوم بتقديم وتسليم خدماتها إلى وحدات عمل متعددة بنفس المؤسسة، مثل ما تقوم بها إدارات وأقسام وإدارات تكنولوجيا أو تقنية المعلومات بالمؤسسات الحكومية أو الشركات الكبيرة تجاه باقي الإدارات والأقسام في نفس المؤسسة.
النوع الثالث: مقدم خدمات خارجية Type Ill – external service provider
مقدم خدمات خارجية : وهو أن وحدة العمل المعنية بتقديم الخدمات في مجال تقنية المعلومات بالمؤسسة، تكتفي أو تعتمد عند تقديم خدماتها التقنية لباقي الإدارات على متعهد خارجي (شركات التعهيد والمناولة) تتولى نيابة عنها على تقديم الخدمات التقنية لنفس المؤسسة أو إلى وحدات وزبائن خارجية متعددة. ويتوقف دورها على إدارتها في حدود معينة.
أنواع مصادر الخدمةِ (المتعهدين/الموردين) Service Sourcing Types
تحديد موردي الخدمةِ الخارجيين أو المتعهدين والموردون ومن يشكلون أطرافاً ثالثة: من المهام والمسؤوليات التي تشتمل عليها عادة صياغة الخطط الإستراتيجية للمؤسسات والشركات بكافة أشكالها وأحجامها وأنواعها، خاصة عند اتخاذ قرار تقديم خدمة بعينها للمستخدمين والعملاء ضمن باقة الخدمات التي تقدمها الجهة المعنية داخل المؤسسة.
حيث يتم تحديد وتعين الشركات من النوع أو الطرف الثالث والتعاقد معها بشكل استباقي، خلال وضع وصياغة سياسات العمل والمبادئ التوجيهية لسناريوهات العمل والقوانين التي تحكم أنشطة العمليات والإجراءات واللوائح الداخلية ضمن مدى الخطة الإستراتيجية الموضوعة للمؤسسة.
ما يهم وحدات عمل مزودي الخدمات، هو تحديد ما إذا كان إنتاج الخدمة وعرضها للتداول أو تطبيقها يتطلب إجراءات واستعدادات كفيلة بإنتاجها داخلياً ، أي بما تملك من القدرات والممكنات أو يمكن الاعتماد على إنتاج الخدمة بمعاونة مصادر خارجية مؤقتة أو بمساهمة مصادر خارجية متعاونة بشكل جزئي - أم سيتم تكليف الخدمة كلياً وتعهيدها (بتعاقدات خارجية) لمقدم خدمة خارجي؟.
لهذا تقع عمليات وإجراءات توفير أو توريد الخدمات وتنفيذها على عاتق الإدارة المعنية ضمن هذه المرحلة "سياسة الخدمة" من سيناريوهات عمل "دورة حياة الخدمة" بصياغة الخطة الإستراتيجية، بعد إجراء مزيد من الدراسات وعمليات التحليل والمقارنة المناسبة التي تجريها غالباً الإدارة العليا على مستوى مراكز وأقسام وإدارات تقنية المعلومات.
اختلاف أنواع موفري الخدمة (المتعهدين)
يمكننا تحديد تعريف معين بـ (مورد /متعهد الخدمة Service Sourcing) وإن كان تعبير المُمْون أيضاً صحيح في بعض الحالات، إذا كان المتعهد بتقديم الخدمة أو موردها للعملاء والمستخدمين يكتفي فقط بمراحل وإجراءات تنفيذ وتوصيل الخدمة دون النظر ما إذا كان منتجاً لها فعلياً أم لا، بمعنى آخر قد يمثل المتعهد في هذه الحالة أحد الأنواع السابقة من موفري ومقدمي الخدمة.
ولكن عند الحديث عن موردي ومتعهدي الخدمة (Service Sourcing) فإننا نعني في الأساس دور مقدم الخدمة في كيفية توصيل الخدمة أو الخدمات للعملاء سواء كان ذلك اعتماداً على مصادر ذاتية داخلية أم كان الاعتماد على مصدر خارجي أو مصادر خارجية متنوعة. ضمن عقود واتفاقيات متفق عليها مسبقاً، لهذا نجد أن هناك بالمثل ثلاثة حالات أو أنواع لمصادر توريد تلك الخدمات.
النوع الأول: التوريد الداخلي (Internal Sourcing)
خدمات داخلية أو مشتركة من خلال مقدمي خدمات من النوع الأول أو الثاني من أنواع مقدمي أو مجهزِي الخدمة.
النوع الثاني: التوريد التقليدي (Traditional Sourcing)
التوريد التقليدي للخدمات من خلال الاعتماد الكلي على موفر أو مورد خارجي للخدمات من النوع الثالث.
النوع الثالث: التوريد لأكثر من بائع أو موزع (Multi-vendor Sourcing)
توريد أو تعهيد نوعي أو انتقائي للموردين والمتعهدين، باتخاذ قرار تحديد جهة التعهيد عند الاستعانة بمصادر خارجية للتوريد، أي من خلال استخدام احد مقدمي الخدمات الخارجية من النوع الثالث.
نستخلص من هذا الدرس
- التعرف على مفهوم الاستراتيجية بشكل أعمق An understanding of what strategy is
- التعرف معالم خارطة الطريق أو خطط سياسات الأعمال بالمؤسسة. Defining the milestones of the roadmap or business policy plans for the organization.
- تحديد العمليات الخمس الرئيسية لمرحلة استراتيجية الخدمة Define the five main processes of the service strategy phase
تقبلوا فائق تحياتي
مهندس: خالد موسى إدريس شـريف
Electronics Eng. Khalid Moussa Idrees Sharief
B.Sc. Degree in Electronics Engineering
ITIL ® 3 & 4 PCT, TOT, - BA - IC3 Certified
Phone: 00971507363958
00971525835591
👇
👇
👈 Blogger: https://kmidris01.blogspot.com 👉
👇
Facebook: https://www.facebook.com/kmedrees
👇
https://www.facebook.com/pages/Guidance-for-Adopting-Service-Management/191315307667590